Leistungswahn der Gen X versus New Work bei Gen Z – Fairgency Story #2
Anlässlich eines Interviews mit der Augsburger Allgemeinen nahm Andrea Nahles, Ehemalige Bundesministerin für Arbeit und Soziales, die jüngste Generation am Arbeitsmarkt in die Kritik: „Aushandeln [der Work-Life-Balance] heißt aber auch an die jüngere Generation gerichtet: Arbeit ist kein Ponyhof.“. Die Gen Z hat einen umstrittenen Ruf mit einigen negativen Zuschreibungen: Keine Leistungsbereitschaft, kein Ehrgeiz! Woher kommt diese Erwartungshaltung? Ist die Gen Z tatsächlich einfach faul? Hat sie unrealistische Vorstellungen davon, wie Arbeit sein muss? Oder konfrontieren GenZler die Arbeitswelt mit ihren veralteten Werten und Strukturen?
Claudia Schreiner ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Markenagentur Wächter und vor allem für die Digitalsparte der Agentur zuständig. Sie beschäftigt sich schon länger mit der Generation Z und was sie mit Führung zu tun hat. Ihr Steckenpferd: Wie kann gute Führung gelingen und wie hat sich Führung in den letzten Jahren – vielleicht sogar wegen der Gen Z – weiterentwickelt? Darüber haben wir mit Claudia in unserer Fairgency Story gesprochen.
Die leistungsorientierte Gen X
Seit 10 Jahren arbeitet Claudia in Führungsrollen und Teamleitungs-Positionen. Seit knapp zwei Jahren bei Wächter digital zusammen mit einem sehr jungen Team. Im Gegensatz zu den üblichen Erwartungen, stimmen die negativen Zuschreibungen Claudias Erfahrungen zufolge nicht: „Ich finde das, was die Gen Z in die Diskussion mit reinbringt, sehr bereichernd und erlebe das in meinem Team auch so.“
Claudia führt fort: „Die Frage ist doch: Was heißen Karriere, Ehrgeiz und Leistung heute? Vielleicht sollte man hier eine eigene und neue Perspektive einnehmen und erkennen, dass es auch einen anderen Blick als den einer Gen X gibt, der auch ich angehöre und die sehr leistungsorientiert sozialisiert wurde. Ich denke, Arbeit kann auch anders gehen und muss trotzdem keine komplette Abkehr vom Leistungsprinzip sein. Das ist das Spannende.“
Was macht einen guten Führungsstil aus?
Diese Perspektive erfordert auch einen anderen Führungsstil: „Das Begleiten auf dem Karriereweg ist eher ein Mentoring und Coaching. Mein Verständnis von guter Führung bedeutet, mit den Mitarbeiter:innen zusammen zu schauen: Was interessiert euch? Wo sind eure Stärken? Worauf habt ihr Lust? Worauf seid ihr neugierig? Wie wollt ihr euch entwickeln? Was wollt ihr lernen? Was wollen wir gemeinsam erreichen? Und dann natürlich auch zu gucken: Kriegen wir das hin? Auf der anderen Seite gibt es ja auch die Anforderungen bei Projekten von Kundenseite. Wie können sich da alle einbringen? Und wie kommen wir am Ende auch zu exzellenten Ergebnissen?“
Claudia erläutert: „Stärken stärken, statt auf Schwächen herumreiten. Wo passt eine Person gut rein? Und natürlich ist es eine riesige Herausforderung, dass in einem Team jede Person ihren Platz findet, bei dem sie sich auch gut fühlt, sich einbringen und wachsen kann. Das funktioniert nicht in jedem Projekt zu 100 Prozent. Die Erwartungshaltung habe ich aber auch gar nicht und die Mitarbeiter:innen meiner Erfahrung nach auch nicht.“
Moderatorin und Enablerin
„Ich arbeite seit einigen Jahren in selbstorganisierten Teams. Da ist die Rolle einer Führungskraft nicht, dass eine:r vorne steht und sagt: Ich weiß alles, ich kann alles und ich sag euch, wo es lang geht. Stattdessen hat die Führungskraft eine moderierende Rolle. Ich sehe mich eher als Enablerin, die schaut, ob alle in ihrer Kraft und arbeitsfähig sind. Ob das Team-Setup so ist, dass alle ihr Bestes geben können. Weniger den Weg vorgeben, als gemeinsam Lösungen zu finden. Das geht aber nur mit sehr viel Kommunikation.“
„Dafür ist es wichtig, eine Kultur zu schaffen, bei der das Team sich auch traut, Konflikte anzusprechen. Ob diese im Zwischenmenschlichen liegen oder Prozesse noch nicht gut laufen oder Konflikte mit dem Kunden – eine Führungskraft muss auch dahin gehen, wo es weh tut. Sie sollte eine Bühne schaffen, bei der Konflikte transparent gemacht und gemeinsam Lösungen entwickelt werden können. Die Richtung beim Konfliktlösen kann dann von jeder Person kommen. Wenn sich jede:r einbringt, entsteht hier auch eine diverse Meinungsvielfalt, die ich total schön finde und die auch die Lösungsqualität verbessern kann.“
Sozialisation – Was läuft anders bei der Gen Z?
„In meiner ersten Führungsrolle war es schon erstmal so, dass diese ganzen Diskussionen für mich herausfordernd waren: Das ganze Team spricht mit und es gibt kein Zack, du machst jetzt das. Und das ganze Thema Work-Life-Balance hat natürlich auch einen riesigen Einfluss auf die gesamte Projektplanung. Dass wir nicht mehr bereit sind unendlich viele Überstunden zu machen, sondern auch anderen Dingen im Leben Platz einräumen wollen. Ich hatte auch schon vor 10 Jahr Menschen im Team, die sich eine Vier-Tage-Woche gewünscht haben. Aus Reflex und meiner eigenen Sozialisierung habe ich da erst gedacht: Na toll, das ist jetzt aber ganz schön anstrengend. Natürlich ist es viel einfacher, wenn alle sagen würden: Klar, gib mir Aufgaben. Ich mach alles. Und auch wenn ich da bis nachts sitze. Im Prinzip war so die Erwartungshaltung als ich ins Berufsleben eingestiegen bin. Es gab eine hohe Arbeitslosigkeit und demnach das Motto: Wenn‘s dir nicht passt, dann geh halt.“
„Ich habe diese leistungsorientierten Glaubenssätze bei mir auch gespürt und fand es wahnsinnig wohltuend, mich davon zu verabschieden. Das hat mir selbst eine andere Freiheit gegeben. Die GenZler und die Generation davor haben letztlich das ausgesprochen, was ich mir immer gewünscht habe. Ich kann mir vorstellen, dass es vielen anderen auch so geht.“
Claudia Schreiner – Wächter
Die Gen Z als Führungskraft in 5 bis 10 Jahren
„Ich glaube, die Gen Z hat dieses Miteinander, die Art der Kommunikation und auch eine gewisse Achtsamkeit für bestimmte Themen verinnerlicht. Deshalb würde ich mir wünschen, dass diese großen Diskussionen, von Das ist alles Mumpitz bis zu Der Wirtschaftsstandort Deutschland wird den Bach runtergehen endlich aufhören. Ich kann mir vorstellen, dass die Gen Z einen wertschätzenden und achtsamen Umgang lebt, in dem Meinungsvielfalt und Diversität willkommen und sogar Priorität sind.“
Stehen diese Werte im Gegensatz zur Profitabilität?
„Ich glaube, das eine ist kurzfristig gedacht und das andere langfristig. Ich glaube, dass langfristig die Profitabilität eher steigt. Es gibt unzählige Studien, denen man das ganz klar entnehmen kann. Im Alltag fällt es offensichtlich immer noch schwer, Entscheidungen entsprechend zu fällen. Wir wissen aber, dass wir weniger Krankenstände und Fluktuation haben. Und dass die Performance besser ist, weil die Mitarbeiter:innen motivierter und zufriedener sind. Letztlich werden in heterogenen Teams durch die Vielfalt der Perspektiven auch einfach bessere Ergebnisse erzielt.
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