Wertschätzung und Förderung durch Mentoring-Tandems

Von der Mitbestimmung von Arbeitsprozessen, über Purpose Driven Work, bis hin zur Entwicklung einer neuen Corporate Identity eines ganzen Unternehmens ist New Work auf allen Ebenen denkbar. Dazu gehört auch ein gewisser Mut, Vertrauen in die Mitarbeitenden und Offenheit für Neues. Doch wie geht ein Unternehmen bei all den Ideen und Möglichkeiten die Umsetzung am besten an? Ein gutes Beispiel und “Starter-Kit” für die individuelle Förderung und Weiterentwicklung von Mitarbeiter:innen ist das Mentoring-Tandem. Dieses möchte ich im Folgenden genauer vorstellen.

Seit Beginn des Jahres bin ich bei PIO, einer Agentur für Kommunikation, und damit ganz frischer Mentee im agentureigenen Mentoringprogramm. Meinen Onboarding-Mentor Henry lernte ich bereits vor meinem ersten Tag im Office kennen. Ich konnte bei einem freiwilligen Kaffeedate meine Fragen stellen und einiges über die Agentur sowie meinen zukünftigen Mentor erfahren. Die Art und Weise dieser Begegnung wirkte sofort positiv und persönlich auf mich, wodurch mir der Eintritt in das Unternehmen auch in Zeiten von Corona deutlich erleichtert wurde. 

Menschen unterstützen sich gegenseitig

Am ersten Tag im Office lernte ich im Rahmen des Onboardings nun genau, was es mit dem Begriff Mentoring auf sich hat. Die Grundgedanken von New Work, New Leadership und New Narrative waren plötzlich keine Buzzwords mehr, sondern sich real entwickelnde Fundamente. HR-Leiterin Kerstin gab mir einen vielfältigen Einblick in die Konstruktion des Mentoringprogramms bei PIO, das anhand der Bedürfnisse der Mitarbeitenden entworfen und gemeinsam mit dem HR-Team auf die Beine gestellt wurde.

Hierbei spielen insbesondere agile Arbeitsweisen und eine holokratische Struktur die Schlüsselrollen. Statt weiterhin Menschen mit unterschiedlichen Autoritäten in den Vordergrund zu stellen sowie Kunden und Projekte hierarchisch zuzuteilen, werden bei PIO seit 2018 unterschiedliche Rollen in Form eines Tandems hervorgehoben. Die Agilität des New Work Prinzips ist damit nicht nur ein Mindset, sondern auch zu einer Methodik bei PIO geworden.

Beim Mentoring-Tandem, so erklärte mir nun auch mein Mentor Henry weiter, gehe es darum, neue Rollen zu übernehmen, um sich sowohl fachlich als auch disziplinarisch weiterzuentwickeln. Henry ist mein Onboarding-Mentor, der mich disziplinarisch betreut und berät, sich aber fachlich zusätzlich in anderen Bereichen des Unternehmens einbringt, die wiederum für ihn förderlich sind. Meine fachliche Betreuung übernimmt demzufolge mein Team-Lead und stellt sich als Sparrings-Partner an meine Seite, um mich zu trainieren und zu fördern. Beim Tandem wird die disziplinarische und fachliche Führung von zwei verschiedenen Personen vorgenommen.

Es gibt verschiedene Tandems, denen sich PIO widmet und wo jede:r seine oder ihre Rolle finden kann. Das Onboarding-Mentoring, welches in den ersten sechs Monaten zur Einarbeitung der Mentees läuft, wird später zum Mentoring, welches sich auf eine gezielte Förderung konzentriert. Nach der Probezeit ist es möglich, eine:n neue:n Mentor:in auszusuchen, welche:r die disziplinarische Betreuung und Beratung übernimmt. Daneben gibt es noch das Tandem von Ausbilder:in und Auszubildenden, wo ebenfalls die Weiterentwicklung und Förderung angestrebt wird, zudem aber auch ein Ausbilderschein und fachliche Qualifikationen vorliegen müssen.

Das Konzept des Mentoringprogramms zielt darauf ab, bisherige Verantwortungen der Mitarbeiter:innen zu überdenken und zugleich neue Möglichkeiten zu schaffen, sich in verschiedenen Rollen weiterzuentwickeln. Eine große Herausforderung, die lang und umfassend war, sich aber durch bereits verändernde Prozesse im vollen Gange befand. Nicht zu vergessen, der individuelle Umgang und das gleichzeitige „enablen“ jedes Einzelnen. Auch persönliche Bedürfnisse und die Zufriedenheit der Menschen im Unternehmen konnten innerhalb dieses neuen Programmes berücksichtigt werden.

Wie funktioniert es und wem nützt es?

Ich habe schon viele Führungskulturen kennengelernt und dabei beobachten können, dass sich einige dem Mentoring gewidmet haben, es jedoch leider nie komplett im Unternehmen integriert wurde. So waren beispielsweise einzelne Säulen wie Onboarding-Prozesse zwar vorhanden, aber nicht ganzheitlich zu Ende gedacht. Dies zeigte sich beispielsweise durch einen „Workshop“-Tag, an dem neue Mitarbeitende des Unternehmens zusammenkamen, die einzelnen Departments und sich gegenseitig kennenlernen konnten. Per se ein guter Ansatz, bei dem aber das zukünftige Miteinander und der intensive, nachhaltige Beziehungsaufbau im Nachgang fehlten.

Mentoring funktioniert dann, wenn es als feste Säule der Kultur und der Mitarbeiter:innen-Entwicklung im Unternehmen etabliert ist. Die Kontinuität der 1:1-Meetings zwischen Mentor:in und Mentee ist entscheidend, um eine unterstützende und gewinnbringende Beziehung zwischen beiden Seiten aufbauen zu können. Mentor oder Mentorin sind in dieser Beziehung keine „Vorgesetzten“ im hierarchischen Sinne, sondern „Enabler“, die auf Augenhöhe Erfahrung und Wissen zur Verfügung stellen und ihre Mentees in ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung fördern – entweder selbst oder durch die Vermittlung passender Angebote und Coachings.

Dies geschieht unabhängig davon, in welcher Berufsposition sich Mentor:in und Mentee befinden. So können beispielsweise auch neu hinzugekommene Senior-Kolleg:innen von Junior- oder Mid Level-Kolleg:innen, die schon länger im Unternehmen sind, profitieren. Zugleich lernen die Mentor:innen aus der Beziehung zu den Mentees und können somit ihre Kompetenzen im Bereich Coaching, Empathie, harmonische Kommunikation sowie Persönlichkeitsentwicklung vertiefen.

Learnings aus dem Mentoring-Tandem

Positive Effekte:

• Steigerung des beidseitigen Wohlbefindens, wenn Mentee und Mentor:in gut matchen
• Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung, um persönliches und offenes Coaching auf Augenhöhe zu ermöglichen
• Mentor:innen sind neutral und können sich auf den oder die Mentee als Person fokussieren, ohne dass alltägliche To-dos und Projektgeschäft die Beziehung „stören“
• persönliche und fachliche Weiterentwicklung des Mentees als Hauptaugenmerk des Mentoring ist durch Struktur festgelegt und gesichert
• Übernahme der Mentor:innen-Rolle als bereichernde und sinnstiftende Option der Weiterentwicklung bei PIO 
• Einblick in andere Fachbereiche und Kundenteams über eigene Position hinaus, mit positiven Effekten für die Unternehmenskultur und teamübergreifendes Wissen zu Methoden, Vorgehen und Prozessen in der Gesamtagentur
• „Führung“ ist bei PIO auf vielen Schultern verteilt (Account Manager:innen, Projekt Manager:innen, Mentoren:innen, Leitende der internen Teams, Management Board)
• sehr lebendige und agile Unternehmenskultur, in der jede:r mitreden und mitgestalten kann

Bisherige Stolpersteine:

• bei 30 Mentor:innen, die jeweils 1-5 Mentees betreuen, teilweise schon lange oder erst neu, ist es nicht leicht, ein einheitliches Verständnis über die Aufgaben eines Mentors oder einer Mentorin aufzubauen bzw. auf den gleichen Wissens- und Informationsstand zu internen Prozessen, Absprachen zu bringen 

> Lösung: Hierfür haben wir regelmäßige AmA-Sessions etabliert, die die Informations- und Kompetenzvermittlung der Mentor:innen unterstützen sollen

• Manchmal „matchen“ Mentor:innen-Mentee-Pärchen nicht optimal und obwohl es die Möglichkeit gibt, den/die Mentor:in zu wechseln, zögern einige Mentees aus persönlicher Verbundenheit teilweise zu lange, den Wechsel anzugehen

> Lösung: Hier müssen wir noch auf allen Seiten an der Weiterentwicklung einer offenen und direkten Feedbackkultur arbeiten

Kommunikation, die bewegt und Menschen zusammenbringt

Nachdem also das physische Onboarding im Office stattgefunden hat und ich in den ersten Wochen die Führungskultur, Prozesse und Programme kennenlernen konnte, ging es im nächsten Schritt in die Runde des 1:1-Feedback, welches fortan einmal monatlich bis zum Ende der Probezeit stattfindet. Es wird sowohl über die Entwicklung des Mentees als auch Differenzen in Projekten sowie über Schulungen gesprochen, die für die Position nützlich sind. 

Auch die persönliche Beziehung zwischen Henry und mir steht im Fokus. Mentor:in und Mentee begegnen sich vertrauensvoll und verständlich, sie bauen ihre zukünftige Beziehung auf. Die Gespräche sind loyal und konstruktiv und nur für die beiden zum Austausch bestimmt. Ob Lob oder Kritik an das Management oder Vorgesetze herangetragen und wie damit umgegangen werden soll, ist alleinige Entscheidung des Mentees. 

Das Mentoring-Programm ist ein Entwicklungsprozess und PIO arbeitet intensiv daran, diesen kontinuierlich durch regelmäßige Feedbackumfragen und AmA-Sessions für Mentor:innen und Mentees zu optimieren. Auf dem Weg zu unserer PIO-Form von New Work ist das Mentoringprogramm ein wichtiger Baustein. Daneben arbeiten wir an vielen weiteren Entwicklungsprojekten, um im Sinne unserer Agentur-Mission wirklich etwas zu bewirken. Kommunikation zu machen, die bewegt und Menschen zusammenbringt – für unsere Kunden, aber auch für uns selbst.  

Autorin: Katrin Olszewski